Diversiteit op de werkvloer : BNP Paribas

Wanneer we Claire Godding ontmoeten, loopt ze nog op wolkjes na een succesvolle vijfde editie van de ‘Diversity and Inclusion Week’, die BNP Paribas Fortis elk jaar organiseert. 2000 medewerkers (van de 13.000!) tekenden present voor dit event bedoeld om hen te sensibiliseren rond diversiteit en om de verschillende aspecten ervan “levend en tastbaar te maken binnen de onderneming”, aldus Godding. Ze heeft een duidelijk idee van hoe het interview moet verlopen. De bedoeling is om ondernemingen en organisaties aan te moedigen om zich in te zetten voor diversiteit, toch? Hoe pragmatischer, hoe beter. Waarvan akte.

Voor we het onderwerp diversiteit aansnijden, wil ze één ding duidelijk stellen: diversiteit betekent ook inclusie. Het één kan niet zonder het ander. Bij politieke of administratieve beslissingen om diversiteit te bevorderen, wordt vaak alleen het eerste luik benadrukt. De focus ligt dan op het aantal personen van buitenlandse origine, het aantal mensen in een bepaalde leeftijdscategorie, of hoeveel mensen met een handicap er worden aangeworven of zouden kunnen worden aangeworven. “Als je meer diversiteit wil zonder aan inclusie te werken – wat betekent dat iedereen volledig zichzelf kan zijn op het werk – dan gaat er talent verloren.” Godding vergelijkt het graag met een feest: diversiteit is iedereen uitnodigen, inclusie is wanneer iedereen danst!

Samen diverser is samen slimmer
Moet je dan tegelijk aan diversiteit en inclusie werken? Daar heeft Claire Godding geen pasklaar antwoord op: voor je begint moet je jezelf twee dingen afvragen.

Eerst en vooral moet je goed weten ‘waarom’ je meer diversiteit wil. Omdat het moet en omdat het een actueel thema is? Begin er dan niet aan. “Maar als het antwoord voortvloeit uit een behoefte om te innoveren, om talent te behouden en aan te trekken voor een betere besluitvorming en een beter risicobeheer, dan ben je er klaar voor.” Want als de onderneming alleen gelijkaardige talenten in huis heeft (zelfde huidskleur, zelfde opleidingsniveau, zelfde sociale context … ) is er geen – of minder – stimulatie. Medewerkers die qua profiel te sterk op elkaar gelijken dagen elkaar niet uit om ‘outside the box’ te denken, en op termijn kan dat wegen op de onderneming. “Het concept collectieve intelligentie is nog maar weinig bekend, maar wel een realiteit. Met verschillende profielen rond de tafel waar de beslissingen worden genomen, waar concepten en projecten rijpen, heb je zoveel meer kans om tot de beste ideeën te komen. Recent onderzoek gaat ook in die richting. Zo toont een onderzoek van Harvard Business Review bijvoorbeeld de invloed van (cultureel en gender-)diverse teams op de optimalisering van investeringen aan.” Godding benadrukt dat het bij het invoeren van een diversiteitsbeleid essentieel is dat het management er van bij het begin volledig achterstaat.

Vervolgens moet je nieuwsgierig genoeg zijn om uit te zoeken waar je zelf staat. Moet er voorafgaand werk worden verricht? Vertrek je van een wit blad? Dat hangt grotendeels af van de bedrijfscultuur. Een kwantitatieve audit gebaseerd op een aantal indicatoren (geslacht, leeftijd, origine, religie, seksuele geaardheid) geeft een beeld van waar je staat. “Maar het is niet altijd eenvoudig om de diversiteitsgraad van de eigen organisatie op een objectieve manier te ‘meten’. Voor bepaalde indicatoren (geslacht, leeftijd) is dat geen probleem. Andere indicatoren liggen gevoeliger. Een algemene – en neutrale – vraag die je jezelf kan stellen is: ‘zijn we representatief voor de diversiteit die ons omringt?’” Daarnaast is er een kwalitatieve audit nodig: hoe zien de medewerkers de multiculturaliteit in de onderneming, hoe voelen ze die aan? Die audit gebeurt aan de hand van een interne enquête, algemeen of in kleine groepjes. “Het loont de moeite om bij die kwalitatieve audit de volgende vraag te stellen: ‘Krijgen niet-blanke mensen volgens u dezelfde kansen in deze onderneming?’ Door op die vraag te antwoorden, beseffen mensen vaak dat wanneer je deel uitmaakt van een meerderheid, je de realiteit van de minderheid niet ziet.”

Een actieplan opstellen
Na die stand van zaken (en in functie van het resultaat ervan) stel je een plan op met doelstellingen en concrete acties. Een eerste doelstelling is de wet naleven. Niet discrimineren, dus. Ga grondig te werk, denk verder dan gewoon het ‘gevoel’ dat er niet wordt gediscrimineerd. Op niet-discrimineren moet je controleren, en soms moet je het aanwervingsproces of het loonopslagmechanisme bijsturen. “Bij BNP Paribas Fortis analyseren we elk kwartaal een veertigtal willekeurige aanwervingsdossiers. We bekijken de verschillende stappen van de niet-aanwerving (cv’s, proeven, interviews) om te controleren of er geen discriminatie heeft plaatsgevonden. Op de vacaturepagina’s van onze website kan je trouwens een vakje aanvinken om aan te geven dat je een aanpassing wenst in het aanwervingsproces vanwege je handicap). We controleren ook elk jaar de loongelijkheid tussen mannen en vrouwen.”

Na dit ‘preventieve’ gedeelte komt het proactieve deel: diversiteit stimuleren. En concrete acties vooropstellen waardoor je bedrijf snel de vruchten kan plukken van meer diversiteit. Als je diversiteit wil aangrijpen om te innoveren, moet je al vrij vroeg bij managementvergaderingen over de toekomst van het bedrijf (welke nieuwe investeringen, producten, markten?) de profielen rond de tafel diversifiëren (verschillende generaties, diverse competentie- en ervaringsniveaus, allochtone medewerkers …). Sommige ondernemingen die nog niet de gewenste diversiteit in hun teams hebben maar toch een ‘gediversifieerde’ denkoefening willen houden, boosten hun reflectievermogen soms door bijvoorbeeld millennials uit te nodigen.

Win-win-win
Maar wat als de onderneming of organisatie nog maar net beseft dat ze meer diversiteit wil? Wat als ze voornamelijk bestaat (of het imago heeft te bestaan) uit vooral blanke medewerkers van dezelfde leeftijd met dezelfde achtergrond, uit dezelfde hogescholen en universiteiten? “De onderneming zal wellicht niet spontaan de aandacht trekken van gekleurd of ‘ander’ talent. Dan moet de employer branding op een slimme en realistische manier worden aangepast. Maar je moet absoluut vermijden dat je je beroept op een artificiële diversiteit en een verkeerd beeld ophangt van wat er leeft binnen de onderneming, want dat is alleen maar erger”, waarschuwt Claire Godding. Diversiteit en inclusie moeten rijpen om geloofwaardig te zijn. Maar tegelijkertijd voelen we vaak de nood om ons gedrag aan te passen zodra we snappen hoe verrijkend verschillen kunnen zijn. Opgelet: het uitgangspunt is niet om mensen zonder werk aan het werk te helpen. Maar wel om na te denken over hoe een andere mix van talenten ons kan voorbereiden op de uitdagingen van morgen. “Daarom besloten we zeven jaar geleden om ook jongeren die geen kinderen van personeelsleden zijn de kans te geven om bij ons een vakantiejob te komen doen. We trekken hen aan via verenigingen. In het algemeen zijn het jongeren met een (recente of minder recente) migratieachtergrond zonder netwerk, voor wie een eerste contact met de arbeidsmarkt dus fundamenteel is. Dat is een win-win: de jongere wint erbij en vaak zeer homogene teams komen in contact met jongeren met een andere achtergrond (en een soms moeilijk parcours). Op lange termijn willen we die jongeren aanmoedigen om in de toekomst bij ons te solliciteren. Als ze daarbovenop ook nog ons diverse imago uitdragen, is dat mooi meegenomen.”

Wat houdt het luik ‘inclusie’ precies in? Claire Godding legt het accent op efficiënte interne netwerken. BNP Paribas Fortis telt er 7, elk ondersteund door een lid van de algemene directie. Zo kunnen collega’s die tot een minderheid behoren mekaar terugvinden in een groep die ook openstaat voor de anderen. Zo wil MixCity de mix op elk niveau bevorderen. Het netwerk verenigt 1.300 collega’s (1 op 10 werknemers van BNP Paribas Fortis is dus lid), waarvan 80% vrouwen. Pride Belgium richt zich tot de LGBT-collega’s (lesbiennes, homo’s, biseksuelen en transgenders). “Tijdens de Diversity and Inclusion Week projecteerde het Friends of Africa-netwerk een documentaire over de slavenroutes. Dat bracht interessante gesprekken op gang, ook met mensen die tot dan totaal niet vertrouwd waren met die realiteit.” Zulke initiatieven maken de verschillen zichtbaarder op een positieve manier, zowel intern als extern. De bedoeling is dat iedereen volledig zichzelf kan zijn op het werk, en zich niet buitengesloten voelt. 

Diversiteit is ook een businessuitdaging
Voor Claire Godding is de ‘business’-kant van de zaak vanzelfsprekend. “Als bank moeten we absoluut aandacht besteden aan de diversiteit van onze klanten. Hoe groter de diversiteit van onze werknemers, hoe meer ze een afspiegeling zijn van onze klanten en hoe beter we hen bijgevolg van dienst kunnen zijn. Zo wezen onze collega’s met een handicap ons erop hoe moeilijk het kan zijn voor klanten met een beperking om bankverrichtingen uit te voeren. Dat was de aanzet om 200 van onze agentschappen aan te passen (voor mensen met verminderde mobiliteit, blinden …). Dat maakt dat we vandaag de meest toegankelijke bank van België zijn.” En dat is nog niet alles. Het callcenter van BNP Paribas Fortis buigt zich op dit moment over gebarentaal en overweegt ze in te voeren bij de contactopties.

De cultuur van respect is een thema waarrond BNP Paribas Fortis nog maar kort werkt. Wat is de bedoeling? Onaanvaardbaar gedrag zoals morele of seksuele intimidatie, geweld en discriminatie voorkomen en een halt toeroepen. “We willen het risico op seksistische, racistische of homofobe uitingen, zeker ook wanneer die grappig bedoeld zijn, verkleinen. Onze cel diversiteit ontdekte dat er angsten en taboes speelden die niet naar boven kwamen, zelfs in informele gesprekken, over hoe de medewerkers zich voelen binnen het team. Vertelt hij/zij de waarheid of zegt hij/zij wat ik wil horen? We moeten we dus werken aan dat concept van respect, opdat iedereen zich werkelijk goed voelt in zijn job en in alle eerlijkheid zijn verhaal kan doen, voorbij wat politiek correct is.”

Altijd waakzaam
Een weldoordacht diversiteitsbeleid vraagt dus om permanente opvolging, wat zeker niet voor alle ondernemingen evident is. “Voor kleine structuren zoals kmo’s kunnen de diversiteitsadviseurs van Actiris oplossingen bieden. Er bestaat ook een netwerk van diversiteitsmanagers (DMAB – Diversity Managers Association Belgium), waar de HRD’s (die bovenop hun andere taken vaak ook het diversiteitsbeleid krijgen toegeschoven!) hun ervaringen kunnen delen. Er worden ook multiculturele tewerkstellingsfora (bijvoorbeeld ‘Talenten onthullen’, met name in Brussel) georganiseerd. De vzw DiversiCom kan dan weer helpen bij het aanwerven van een persoon met een handicap en diens opvolging”, gaat Claire Godding enthousiast verder. Want we moeten het wiel niet heruitvinden: bij het implementeren van een diversiteitsbeleid is spieken toegestaan. Heel wat initiatieven zijn eenvoudig over te zetten. “Zo is er al met resultaat geëxperimenteerd met initiatieven om jonge ouders aan boord te houden. Eén daarvan is regelmatig contactmomenten houden (bij ons in de vorm van lunchvergaderingen) om te polsen hoe zij de dingen aanvoelen. Tonen dat de onderneming geïnteresseerd is in haar werknemers, is al de helft van het werk. Dat bevordert de inclusie.”

Raakt Claire Godding dan nooit ontmoedigd? “Jawel, in het begin. Vooral bij heel wat medewerksters was er heel wat terughoudendheid. Er gingen maar weinig stemmen op voor gelijke kansen voor mannen en vrouwen. Het bleek nuttig om te benadrukken dat de onderneming de gelijkheid (en in algemenere zin diversiteit) niet zomaar promoot om een bepaalde groep plezier te doen. Waar de onderneming naar op zoek is, is een betere mix om performanter te zijn.” Dat is dan ook de rode draad in ons gesprek met deze experte, haar lijfspreuk als het ware: enkel bij een gezonde talentenmix gaan collega’s elkaar uitdagen zodat één plus één meer is dan twee. En laat dat nu net een cruciale hefboom zijn voor een goede ‘performance’ en innovatie. 

Terug naar het actieplan